做座现阶段决定2017年店面营收多少最重要的

现阶段决定2017年店面营收多少 最重要的工作是 ？

摘要：2017年，汽车服务行业应该有新的思想，切实把经营管理工作落实到为服务顾客上来，转型升级，实现新的面貌。要践行、坚持谭主编一贯倡导的“六化原则”，即：要做到“礼仪绅士化、接待程式化、作业标准化、服务规范化、管理精细化、营销专业化”。

凡事预则立。现阶段最重要的工作是制定符合店面发展的年度计划。关于编制店铺年度计划，市面上有许多很详细的方法介绍，这里不再备述，本文主要谈几个重点问题，作为补充，帮助大家把年度计划做得更加扎实，有可操作性。

一、指导

1、践行“六化原则”

2017年，汽车服务行业应该有新的思想，切实把经营管理工作落实到为服务顾客上来，转型升级，实现新的面貌。要践行、坚持谭主编一贯倡导的“六化原则”，即：要做到“礼仪绅士化、接待程式化、作业标准化、服务规范化、管理精细化、营销专业化”。

国家十部委所发布的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的总体目标中提出要“通过5年左右努力，推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变……”说到底，就是要促进中国汽车服务业从过去的粗放型发展向集约型发展转变。汽车服务业，不管是单个店铺还是连锁企业，都要改变过去把店铺当“作坊”的运营管理模式，应该自觉应用现代企业管理理论来管理汽车服务连锁企业或店铺。

“作坊式运营”那种靠一、二款产品、一二种作业方式或一个销售点子就能盈利的方式早已不能适应当今的市场过度竞争形势了。产品时代早已过时；“忽悠”式的推销已被精明而挑剔的顾客识破；“一哄而上”一视同仁的电商“倾销”留不住注重服务体验、需要个性化服务的“识别能力日益增强”的顾客。

我们要有系统思维，要回归到积极、正确地运用现代企业管理的所有研究成果。不能再把汽车服务店铺当做“作坊”，而应该把每一个店铺当做企业来经营。O2O、电销等只是市场营销的一种手段，不是全部，更不是万能的。现在，是汽车服务业从业者们应该“坐下来”好好研究顾客需要和怎样更好地服务顾客的时候了。

汽车服务业是“服务业”，是与顾客高度“接触式”的服务业。但又不同于一般的服务业，具有特殊性，它是通过对顾客的车辆进行维护、保养等作业行为（同时为顾客本人提供相应的服务），让顾客感到“安全、舒适、体面”，从而“舒心、满意”。

所以，我们的年度计划要体现“六化原则”。

应该说：“汽车服务业的‘新生’要遵循‘六化原则’”；“‘六化原则’是汽车服务业‘转型升级’的基本原则。当温度影响较大时”

2、坚持创新

“创新”不是一句口号，而是需要实实在在的做功夫。在销售管理、运营管理、作业技术、信息管理、客户管理、项目的设置、人员管理、服务质量的优化等等方面进行创新，运用新方法、新技术，落实“六化原则”。

二、计划制定的方法

1、目标管理的方法——SMART原则

目标管理是使得管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

SMART，分别由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time——based五个词组组成的。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R即relevant，代表相关性，指塑料压延机生产进入高速发展实现此目标与其他目标的关联情况；

T即time——based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标KPI的一个重要的原则。无论是制定团队的工作目标，还是员工的个人绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或店铺先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

2、SWOT分析（优劣势，机会和威胁）

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析方法的意义在于：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

单店也好，连锁店铺也罢，都要“有所为，有所不为”，量力而行，关键是要突出自己的强项，体现特色。当前，O2O是一个热门的营销手段，但谭主编不主张小型连锁企业、单个店铺也上一套O2O系统。那样得不偿失，浪费金钱、人力和精力；如果实在要上，可以加入“联盟”，借用外力。

三、需要注意的几个重点问题

1、顾客流失分析

很多店铺都是老店铺，曾经有许多顾客，但随着时间的流逝，顾客反而减少了。为什么？要做一做分析，找出原因来，逐条制定措施予以解决。这也是我们制定年度计划的依据之一。

具体方法：对顾客流失问题，要利用“质量管理”的手段，将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，逐一讨论，找出最可能的原因，应用简单易行的“鱼骨法”进行分析，制定措施、方法，逐一解决。见下图。

2、顾客的分类

顾客分为一般顾客、会员顾客和固定客户。

凡到店消费的顾客都近日是我们的顾客，但绝大多数是一般顾客，这个面越广越好。在这些一般顾客中，店铺要力争发展会员顾客。会员顾客可以为店铺提早吸收资金，解决店铺“付现问题”（需要用现金采购物料、支付工资、房租等），也能比较有效地“拴住顾客”。但真正店铺需要的是“固定客户”（也叫“活跃顾客、有效顾客”）。关于固定客户，尽管各企业有不一样的定义（与店铺类型有关），对快修美容店来说，一般指一个月到店铺两次且付费的顾客为固定客户。只有在具有了相当数量（见后文）的固定客户后，店铺才能稳定的经营，并能真正保持盈利。固定客户与会员顾客有一定的交集，但不等同。见下图。

3、关于店铺的营业计划

一般很多店铺都是在分析了店铺以前几年的和最近半年的营业表现后加成一定的增长量来制定下一年度计划的，这是一个比较容易且简单易行的方法。除此之外，谭主编介绍几个更深入的方法。

1）对店铺进行诊断

公司应该对店铺进行逐一“诊断”，像医院看病一样。特别是对那些大家认为有增长潜力而没有发挥出来的店铺。

管理诊断：是指针对经营业绩不好的店铺，汽车服务连锁企业组织内部（必要时邀请外部专家）具有丰富汽车服务连锁企业管理知识和经验的专家和行业咨询师，亲临店铺现场，与店长等员工紧密配合，运用各种科学方法，找出店铺经营管理中存在的问题及其原因，提出切实可行的改善方案，并帮助指导实施，以推动店铺业绩提高、健康发展的管理活动。

“诊断”后，我们再制定该店铺的计划，这样比较有的放矢。

2）计划数要注意“节点”

计划数不能只是一个简单的数量，应该有对应的财务目的，就是要注意数量“节点”。谭主编曾经介绍过店铺“盈亏平衡点”BEP和正常营业额的概念，并曾特意介绍了将BEP分解、拓展等方法和意义。这里复述一下。

盈亏平衡点（B适用范围EPbreak-even-point)就是店铺达到盈利和亏损的临界点。超过这个“点”的营业额，店铺就盈利了，反之就亏损。见下图。

企业收入=成本+利润，如果利润为零，即盈亏平衡

按金额计算：

BEP=固定成本/（1-变动成本/销售收入）

=固定成本/毛利率

下表是对一个新店铺在开业时对店铺做的分时段的营业额要求。其中就对BEP进行了分解、拓展应用，目的在于告诉公司上下我们经营的“节点”要求。尽管是对新开店的分析，但对持续经营的店铺同样有指导意义。因为，现在，还有很多店铺并没有盈利，还有一些尽管盈利的店铺，还没有达到符合投资回报意义的业绩要求。事实上，我们应该对每一个店铺，都应该在一个时间段里重新对店铺的盈亏平衡进行检讨。所以，这个表，就是对店铺营业规划时的非常有用的指导性文件。

3）“固定客户”数与会员数的规划要求

前面我们已经对“固定客户”的重要性进行了描述。但固定客户数到底需要多少呢？（在实践中，常常将固定客户数与会员数的要求等同起来）请看下表。

上表的数量就是我们队固定客户数与会员数的基本要求。对新店铺如此，对老店铺同样此次。而且，老店铺应该试试检讨这写固定客户是不是保持在这个基本数量内。所以，谭主编才要求店铺要常常对顾客流失进行分析。

4）关于劳动生产率与人员素质的规划要求

在店铺的成本费用分析表中，人工占据最大的比例。所以，提高劳动生产率是店铺要抓的重要工作之一。通常，每个店铺都有一个人数“定员”。而我们常常被这个“定员”所迷惑了。事实上，随着劳动生产率的提高或下降，店铺的人数是需要变动的。

谭主编在进行了大量的探索后，提出了解决“劳动生产率与员工数关系”的“谭氏定律”。这个定律公式如下：

BEP下，谭氏定律的公式为：xy-ay-b=0，或y=b/(x-a)

在正常营业额下，谭氏定律的公式为：x*y=正常营业额S或y=S/x。

a与b为常量，从店铺的投资分析的《盈亏平衡分析表》中计算得出；，

x为月人均营业额，y为员工人数。

在店铺没有达到BEP时，x与y关系如下表。

在达到正常营业额时（此表中的“正常营业额”可以是店铺定义的任何一个超过BEP时数量），没有店铺没有达到BEP时，x与y关系如此表。

通过调查，我们发现，在一般店铺中，只要人均营业额超过2万元/月，店铺就会盈利。所以，“人均营业额2万元/月”是判定一个店铺人员技能的重要指标。而现在，谭主编非常遗憾地发现，大多数的店铺劳动生产率都比这个要求低。而在“奔、宝、奥”4S店里，一般要求人均营业额达到5万元/月。从这里，我们应该看到差距。也可以这样认为：连锁店铺、单店的劳动生产率的上限就是“人均营业额5万元/月”。