最火科学管理精益生产

科学管理 精益生产

2006年7月份，我们对生产系统进行了全面报道，当时生产上的首要任务是要突破各种瓶颈，向月产40台的目标迈进，因此，“战酷暑，大干60天；冲极限，誓破‘40’关”的目便可计算出冲击强度标提出了。时隔一年，当我们再次走进利德华福生产车间，“从我做起，台台精品，2007年再创辉煌”的目标赫然映入眼帘。

届此，我们不难看出，生产系统的工作重心由产量逐步转移到质量，这一事实不容回避。很显然，这是市场逐渐旺盛后的客观要求，同时，也是利德华福步入规模化、成熟化发展阶段的必然表现。但质量始终被我们视为利德华福的生命，是贯穿生产流程的始终。

切入正题之前，我们先来看一组数据:在利德华福未入住阳坊工业园区之前，即2000年至2003年，带动光电编码器的轴旋转公司年产高压变频器分别为3台、12塑料发动机助索尔维推动技术创新台、29台和74台，4年总产量118台。2004年，利德华福入住阳坊工业园区之后，在软硬兼备，加之市场由冷转暖的情况下，当年产量即达101台，之后两年分别为169台、304台，其中2006年8月份单月产量创历史最高纪录达到41台，这是在当时国内没有成熟经验可借鉴的情况下，完全凭借现有的人力、物力等资源，充分调动了大家的积极性而达到的一个峰值。

深度挖掘潜力，月产量再创新高

“就目前的生产条件来说，要迅速提高产量还是很困难的，主要表现在两个方面，一是我们所生产的产品都是订制品，每台产品都是根据客户要求下单生产，从设计到生产都具有个性化特征。二是目前的场地有限，高压变频器组装工位只有35个，要想在此基础上提高产量，就不得不改变粗放型组装、包装和发货方式，采取科学化生产方式，否则就是满负荷运转了，一个月周转一次的话，月产量最多也只能是35台。”采访伊始，生产总监胡赶生如是说。

为提高产量，生产系统在现有的资源条件下，深度挖掘潜力，重点采取了以下几大措施：

第一，组建了专业的板极生产线，使其与模块电源生产线分开作业。以前板极和模块电源混合生产，板极数量根据当月计划生产高压变频器的数量来下单，这样当月生产的板极当月用完。在此环节上产生了三个瓶颈，一是板极没有超前预留，制约了高压变频器的产量扩大；二是板级即用即检即装，检测的时间有限，既影响了板极的质量，又耽误了生产的后续流程；还有一方面是人力、设备等资源的调配有冲突。于是，专业的板极生产线在去年11月份顺势而生，板极生产线和模块电源生产线配备了固定的人员。此措施一举三得，一是板极的产量大大提高，储备量满足当月和下个月的生产需要；二是为售后服务提供及时的备品备件；三是既满足了模块电源的内部生产需单纯拼价格、无技术底蕴和并联交互能力的供应商将被淘汰要，也有足够的外销供应量。

第二，建立完整的功率模块组装、测试、老化、满载生产线。高压变频器生产车间包括三个组：功率模块组、整机装配组和整机调试组，功率模块是高压变频器的核心部件，整机装配包括一次线配线、二次线配线和整机装配，整机调试是对高压变频器成品进行调试检测，各个组互相独立又互相协作。以前功率模块组只负责功率模块组装，现在把部件组装、功率模块组装、满载试验和老化都放在功率模块生产线上，从部件的加工，到满载试验、老化试验，全部由一条生产线来完成，人员集中，流程集中，管理集中，效率大大提高。如果按一般功率等级的高压变频器所需的功率模块来计算，改造后的生产线1天能提供.5台高压变频器的需求，那么22天就能提供66台的需求量。如果将两条线完整开通，可满足更高产量的要求，待时机成熟后，准备将功率模块生产线改成独立部门。

第三，加强了综合计划的整体协调控制能力，做到有序到货、生产、发货。根据目前的人力、物力等资源，生产计划排期具备了提前2个月的能力，有效确保了产品质量，8月份根据供货需求，计划生产50台，为了减轻十一长假压力，9月份也是50台。此外，为加快工位周转速度，综合计划部加大了与商务部沟通力度，建立客户交货档案，详细分析客户项目建设情况。例如，根据多年的经验总结，如果客户是新建项目，交货期就比较宽松，改造项目则时间紧急。在交货环节上也做到了科学、合理的计划性，达到当月生产、当月包装、当月发货，工位利用率大大提高。如果不考虑生产进度，35个工位每月按半次周转计算，每月能生产47.5台，按此计算，就能保证今年下半年平均每月生产47.5台。

第四，保证物料的齐套率。如果物料不能齐套，生产就是“无米之炊”了，经过各方面的协调和努力，现在的连续齐套率能够保证在98%，有力的保证了生产用料。